Warum Strategien scheitern: Es liegt nicht am Inhalt

Die meisten Strategien sind nicht schlecht. Sie sind durchdacht, sauber analysiert, logisch aufgebaut. Es wurde viel Zeit investiert, intensiv diskutiert, sorgfältig formuliert. Trotzdem passiert nichts. Warum? Weil Verstehen nicht automatisch zu Handeln führt. Strategie braucht Übersetzungsraum. Und das ist Führungsaufgabe.

Abb.: Ungenutzte Strategie auf dem Server, eigene Darstellung mit Unterstützung von DALL·E

Der erste Fehler: im kleinen Kreis halten

Die Strategie ist fertig. Das Dokument abgesegnet. Und genau jetzt passiert häufig der erste Fehler. Die Strategie bleibt im Managementkreis. Manchmal aus falschen Schutzüberlegungen wie zum Beispiel der Annahme, dass man die Strategie den Mitarbeitenden nicht zutrauen kann. Manchmal aber auch, weil das Führungsteam glaubt, die Umsetzung selber tragen zu müssen.

Seien wir aber mal nicht so pessimistisch. Nehmen wir an, die neue Strategie wird in einem Town Hall allen Mitarbeitenden erläutert. Alle erfahren, wie es dazu kam und was beschlossen wurde. Und vielleicht sogar, was das für die Zukunft des Unternehmens bedeuten wird. Soweit so gut. Vielleicht ist das Dokument sogar allen zur Verfügung gestellt worden.

Und dann?

Passiert nichts. Wobei das natürlich nicht stimmt. Der Alltag übernimmt. Kundenanfragen, Projekte, E-Mails, To-dos. Wir haben ja alle immer mehr als genug zu tun. Und nach einem Jahr fragt sich das Management dann: «Moment mal, was ist eigentlich mit der Strategie? Was davon wurde bereits umgesetzt?». Und die Antwort ist in den häufigsten Fällen leider recht enttäuschend. Wenig bis nichts.

Warum?

Nicht aus bösem Willen. Nicht weil man die Idee nicht versteht. Oder auch nicht weil man nicht will. Sondern weil die Strategie im täglichen Tun keine Rolle spielt. Der Alltag hat ja auch bisher ohne sie funktioniert. Von daher erscheint die Strategie oder die damit verbundenen Aktivitäten nicht automatisch auf dem Tagesplan.

Das Problem ist dabei nicht der Inhalt der Strategie. Das Problem ist die Annahme, dass Verstehen automatisch zu Handeln führt. Strategie braucht Übersetzungsraum. Die Mitarbeitenden wissen, was beschlossen wurde. Sie wissen aber nicht:

• was das konkret für sie bedeutet

• was sie anders machen sollen als gestern

• woran sie merken, dass sie «richtig» handeln

Strategie ist keine Einweg-Information, die dann ganz überraschend ein Eigenleben annimmt. Sie ist eine Orientierungshilfe. Oder ein Filter, der bei verschiedenen Auswahlmöglichkeiten hilft zu entscheiden. Erst wenn Mitarbeitende erkennen, was die Strategie mit ihrer täglichen Arbeit zu tun hat, oder wie sie diese beeinflusst, können sie sie im Alltag implementieren. Um das zu erkennen und sie dazu heranzuführen, braucht es  Führungsraum. Wir dürfen von unseren Mitarbeitenden Eigeninitiative erwarten. Aber erst, wenn der Rahmen und die Erwartungen geklärt sind. Und das passiert nicht in einem Town Hall (oder zumindest nicht abschliessend). Sondern das passiert im Team. Dort, wo Raum für konkrete Fragen besteht. Und dort wo das Ganze persönlich wird. Denn nur, wenn Mitarbeitende die Unternehmensstrategie wortwörtlich «persönlich nehmen» können Mitarbeitende sie auch zum Leben erwecken.

Strategie muss berühren

Ein zweiter Grund für das Scheitern von Strategie ist nach meiner Erfahrung oft die fehlende Bedeutung. Warum jetzt diese Strategie? Was steht auf dem Spiel? Was passiert, wenn wir nichts ändern?

Wenn diese Fragen unbeantwortet bleiben, bleibt auch das Engagement aus. Mitarbeitende investieren keine Energie in etwas, dessen Sinn sie nicht spüren. Sie machen im besten Fall vielleicht mit. Aber sie treiben es nicht eigenmotiviert voran. Wenn Mitarbeitende die Bedeutung hingegen verstehen, sind sie bereit, Verantwortung zu übernehmen. Daher gehe ich soweit zu sagen: Strategie muss berühren.

Wiederholung. Wiederholung. Wiederholung.

Und dann ist da noch etwas, das viele Führungsteams unterschätzen, weil es anstrengend ist: Wiederholung. Ich sage in diesem Kontext oft zu meinen Kunden «Wenn ihr es nicht mehr hören könnt, fängt es bei den Mitarbeitenden gerade mal langsam an einzusickern. Deshalb hört nicht auf.»

Strategie ist also kein hübsches PDF. Strategie hat mit Wirkung zu tun. Und diese Wirkung entfaltet sich nicht, durch einmaliges kommunizieren. Die reine Existenz der Strategie reicht nicht. Das PDF muss zum Leben erweckt werden. Strategie wirkt, wenn Menschen mit ihr arbeiten. Und das ist eine fortlaufende Führungsaufgabe.

Wie sieht es in deinem Unternehmen aus? Liegt die Strategie noch auf dem Server oder arbeiten Menschen damit?

Lass uns darüber sprechen.